3 de marzo de 2013

El “mapa de valor” de las actividades de TI



Hace poco asistí a un evento en el que se hablaba de redefinir el cómo se evalúa la aportación de IT al negocio. La idea subyacente es que el clásico cálculo de ROI que se hace en los Business Cases de los grandes proyectos de IT (si es que se hace) es un primer paso pero desde luego muy básico y que deja muchas cosas fuera. Así que habría que ir más allá.

En el evento se proponía el “IT value mapping” (no confundir con el “value stream mapping” de Lean IT) como la respuesta, pero la verdad es que la descripción que se hacía de ello era muy pobre.

En cualquier caso, eso me ha hecho pensar sobre la consideración del valor aportado por las TI. La evaluación de nuevos proyectos se puede hacer mejor o peor, pero en bastantes sitios ya se hace, con lo que cierto elemento de juicio está disponible. Con mucha seguridad, estarán mejor evaluados los costes que los beneficios (siempre más intangibles, etéreos, difíciles de cuantificar, y en lo que habría que enfocarse más), pero algo es algo. Con la misma seguridad, habrá poca consideración de los riesgos y de cómo pueden influir en los resultados esperados, y ése es otro aspecto al que habría que prestar atención.

Pero lo que desde luego se deja de lado es el valor aportado por el resto de actividades de TI, las que no son nuevos proyectos: ¿no hay valor en “seguir manteniendo las luces encendidas”? Quizá no para algunos sistemas obsoletos o actividades inútiles, pero el resto seguro que aportan un gran valor al negocio. Y ¿lo medimos?; ¿lo tenemos en consideración?; ¿lo podemos aumentar o “cargárnoslo” por una mala decisión?

Lo ideal en este sentido sería poder disponer de un "mapa de valor" en el que pudiéramos situar todas las actividades que se hacen en TI, considerando sus costes, los beneficios aportados (quizá distinguiendo por tipología, por criticidad...), las interrelaciones entre ellas, la participación de recursos internos o externos, etc.
Por ahora, no estoy más allá de la fase de reflexión en todo esto. Pero creo que deberíamos tenerlo muy presente para replantear el papel de las TI en el contexto general de un negocio.

2 comentarios:

  1. La Cartera de Proyectos TIC está asociada a la estrategia de la organización (pública o privada) y al momento en el que se encuentra: compra, absorción, recesión, crecimiento....
    Para conseguir una asignación eficiente de los activos corporativos es necesario conocer los objetivos perseguidos por la Alta Dirección; que no suelen guardar mucha relación con las especificaciones técnicas.
    Para estas situaciones, se puede utilizar el Modelo de Cartera TI, en el que cada inversión se debe analizar en fución de cuatro componentes: Información, Estrategia, Transacción e Infraestructura.
    En definitiva, cada tipo de inversión está asociada a un tipo diferente de activo TI, con su exclusivo tipo de rendimidiento, riesgo y valor de negocio.
    De este modo, la Cartera de Proyectos TI se convertirá en el Mapa de Valor según se vayan ejecutando los proyectos en ella incluidos.

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  2. Gracias por tu comentario, José. Pero lo que dices está orientado a los Proyectos de TI, o las inversiones (aunque no son exactamente lo mismo) que, como decía el post, son elementos más o menos ya analizados en muchas organizaciones de TI para la toma de decisiones. Pero la "Cartera de Proyectos TI / Modelo de Cartera TI" que mencionas no contempla el resto de actividades: la gestión del mantenimiento, la explotación, etc., lo que en el post designaba como "mantener las luces encendidas". Son estas actividades las que, por lo que parece en la actual tendencia de gestión TI, no aportan valor... cuando en realidad son claramente críticas para el negocio. Saludos.

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