23 de agosto de 2012

Cuando los departamentos de TI son una fuente de INGRESOS para la empresa


Para la inmensa mayoría de las empresas, las áreas de TI están clasificadas dentro de los gastos / costes de la empresa –a veces incluso “enterrados” dentro de los “gastos generales”. El foco de mejora económica en las áreas de TI casi siempre pasa por el recorte en los gastos, la mejora en la eficiencia del uso de los recursos (para que se “gaste menos”), etc. Tanto la empresa en general como las propias áreas de TI ven la actividad TIC como un coste en el que hay que apalancarse lo mejor posible. Esta visión no tiene, intrínsecamente, nada de malo. Sin embargo, genera una forma de pensar muy concreta respecto a lo que las TIC pueden aportar a una empresa.

Existe un volumen muy reducido de compañías –sin entrar, por supuesto, en el caso de empresas especializadas en proporcionar servicios TIC, como por ejemplo es el caso de outsourcers- en las que un área de TI no se queda en el papel de “coste”, sino que se constituye en un área más de ingresos: cuando el área de TI proporciona servicios TIC a empresas ajenas, factura por dichos servicios y genera ingresos directos. Esto es relativamente poco habitual, y cuando se da se suele hablar de “Centros de Servicios Compartidos”. Este modelo aparece con poca frecuencia debido al mantra aplicado por todos de que “las TIC son una ventaja competitiva para la empresa y por lo tanto se debe tener un departamento dedicado en exclusiva”.

El planteamiento de ventaja competitiva de las TIC es muy válido, pero ¿realmente es aplicable a la totalidad de los servicios TIC? ¿Es siempre una ventaja competitiva el mantenimiento de los ordenadores de los usuarios, por ejemplo? ¿Es diferencial para una empresa de logística su sistema de facturación? ¿O para una empresa con un reducido volumen de clientes su sistema CRM? En todos los casos se pueden encontrar sistemas y tecnologías TIC que son efectivamente claves para la operación de una organización y su diferenciación en el mercado, pero el resto puede que no lo sean. En esos casos, ¿se justifica la existencia de recursos y áreas completas de TI dedicados a la prestación de servicios que no aportan ninguna ventaja competitiva? Las respuestas pueden ser:

  1. Bueno, es lo que llevamos haciendo mucho tiempo (es la respuesta de las empresas que no entienden muy bien el valor aportado por las TI, así como de los departamentos de TI que justifican ciertas áreas de su trabajo en la “tradición”);
  2. No, realmente esas áreas de TI que no son claves para la empresa se pueden externalizar (es la justificación habitual del outsourcing de servicios TI);
  3. Esas áreas no son claves, pero el coste de prestación interno es más bajo que el que tendría en el mercado si lo externalizáramos.

Para la primera respuesta no hay mucho que se pueda hacer... es el caso del que se engaña a sí mismo. Si “abre los ojos” (o alguien se los hace abrir), puede que pase a uno de los dos casos siguientes.

La segunda respuesta es la vía que están siguiendo un número creciente de empresas, concentrando sus esfuerzos TIC en las áreas realmente clave su negocio, y externalizando el resto. Como en todas las cosas, algunas empresas se exceden en la externalización, otras la llevan a cabo de una forma poco adecuada... pero otras logran las mejoras que iban buscando.

La tercera respuesta es la interesante: si el coste de prestación de esos servicios es efectivamente más bajo que en el mercado quiere decir que el departamento TI ha logrado una mayor eficiencia que prestadores externos en algo que no es clave para la empresa. Entonces, ¿por qué no aprovechar esa eficiencia ofreciendo el servicio a empresas ajenas? Si el análisis de costes no es correcto, entonces nos encontraremos en un caso como el de la primera respuesta, con algunos números “bailados” para justificar de nuevo ciertas actividades; pero si el análisis es correcto, la empresa está dejando escapar una nueva fuente de ingresos, probablemente no del todo relacionada con su operativa principal y con un volumen que puede variar desde el muy pequeño –que no justifique el esfuerzo- hasta algo bastante más significativo. Pero, tal y como van las cosas hoy en día, ¿a alguien le amarga un posible dulce? ¿No es posible innovar en muchos lugares de la empresa, por ejemplo en las TI y su aportación de valor?

17 de agosto de 2012

El precio


Como todos sabemos, uno de los principales objetivos de las empresas, hoy en día, tanto del entorno público o privado, es reducir costes. Así que, los proveedores de servicios se están encontrando en todas las licitaciones de este año, que el criterio  preponderante para la valoración de las propuestas es el precio.
¿Y cuál es el resultado en muchos casos?, que por reducir una escasa cifra económica se tienen que asumir otra serie de costes, en algunos casos por falta de solvencia técnica o incompatibilidades de un nuevo proveedor o producto, que superan con creces los ahorros esperados.
Eso sin considerar que encuentras procesos de adjudicación de contratos donde un mismo servicio de un cliente figura en dos pliegos o RFPs distintas, es decir, el cliente está pagando dos veces por un mismo servicio.
Siempre ha existido un debate en el constatado GAP entre lo que obtiene el cliente y lo que espera el cliente, lo que han denominado como la “sorpresa del  cliente”, pero es que en algunos casos es bien difícil, saber qué se espera y por tanto afinar el presupuesto y ajustar los costes. Como publicaba en unos post anteriores Antonio del Valle, no hay mayor perjuicio, tanto para el cliente como para el proveedor, que una RFP genérica o con un alto grado de incertidumbre.
Planificar, analizar, diseñar y luego implementar y medir, en definitiva cumplir con todas las fases de la Gestión Financiera ayuda a esa tan deseada eficiencia económica. Tener  un buen y bien definido Plan financiero de TI (IT Financial Plan) y planes de mejora de proveedores de Servicios  (Supplier Service Improvement Plans) puede ahorrarnos muchos costes ocultos y evitarnos inversiones innecesarias. 

15 de agosto de 2012

Historia de dos empresas

Esta es la historia de dos empresas similares, en sectores similares, con tamaños y negocios similares. En un lado de la narración nos encontramos con Toydeba, SA, empresa centrada en la importación y venta al detalle de material de ferretería, con unos 200 empleados principalmente en fuerza de ventas y almacén y logística. En el otro lado, tenemos a Tornillos Enroscados, S.A., que se dedica a la distribución de tornillería varia también con unos 200 empleados que se dedican también a la fuerza de ventas, manipulación de producto y almacén.
tornillo2Llegaba el inicio de un año que se prometía bueno, así que Pedro, el CFO de Toydeba, después de cerrar los presupuestos se dejó caer por el banco para invitar a Juan, el director de la oficina a una suculenta comida en una de las mejores marisquerías de la ciudad. La idea era compartir  los manjares mientras terminaban de acordar las condiciones de la línea de crédito que la empresa necesitaría para el siguiente ejercicio y esas cosas siempre se hacen mejor acompañadas de un buen albariño mientras saboreas unos deliciosos percebes. La conversación iba y venía, hasta que con el brandy después de los postres se centró en el punto importante: ¿a qué precio conseguiría el CFO la línea de 10 millones de euros que necesitaban?
Al llegar al punto más importante de la comida, Juan se puso serio y le dijo Pedro las siguientes palabras: “Juan, tenemos un problema: Toydeba se está endeudando por encima de lo que puede pagar; tu balance es positivo, pero la tasa de capitalización de la empresa no transmite la seguridad que el banco necesita para poderte habilitar la línea de crédito. Tienes que conseguir reducir los gastos de la empresa, para que podamos abrir la línea de crédito. Mientras tanto, todo lo que puedo hacer es darte 3 millones de euros al 6,25% de interés”
Pedro no podía dar crédito a lo que estaba oyendo, pero en el fondo lo entendía. La empresa tenía un buen nivel de ventas, pero el margen neto era inferior al 5% y eso no dejaba tranquilos a los directivos del banco. Volvió a su despacho, convocó una reunión urgente del consejo de dirección y les explicó en detalle la situación. El consejo, presidido por Don Ambrosio, presidente de Toydeba y accionista mayoritario, decidió acometer una reducción de costes inmediata por lo que se comunicó a cada uno de los directores de cada uno de los departamentos la imperiosa necesidad de reducir los costes en un 30% antes de 6 meses.
Las principales medidas de reducción de costes que se tomaron fueron:
  1. Reducción del personal de cada departamento en un 15%
  2. Cancelación inmediata de todos los proyectos que no tuviesen un ROI inferior a 1,5 años
  3. Cancelación de todos los planes de formación de la empresa
  4. Reducción de los contratos de proveedores en un 25%
Rápidamente el balance  cambió, el margen neto subió rápidamente y Toydeba consiguió la línea de crédito a buen precio, con lo que se celebró un Kickoff para la fuerza de ventas en un resort en Playa Bávaro, se organizó una fiesta de clientes en un gran hotel, se siguieron pagando comidas y festolas a los directivos y desde luego, todos llevaban unos flamantes coches de empresa.
La reducción del personal hizo que el aumento de presión sobre los que quedaban hiciera el trabajo desagradable, el ambiente se fue enrareciendo lentamente y pronto comenzaron las deserciones.
Poco a poco, todos aquellos proyectos que se planteaban eran pequeñas iniciativas que no tenían impacto el balance, pero que tampoco significaban grandes cambios ni grandes avances en el negocio
El personal se fue quedando obsoleto en lo relativo a los conocimientos, no se sabía qué hacer ni cómo vender los nuevos productos, Toydeba se estaba quedando atrás rápidamente con respecto a la competencia
La reducción de contratos de proveedores hizo inmediatamente que la calidad de los productos y servicios entregados por los proveedores se redujese en un 30% como mínimo, para poder absorber la caída en facturación. Por ejemplo, se dejó de realizar el mantenimiento preventivo de las máquinas que operaban en el almacén automatizado, hasta que hubo un gran fallo que paralizó por completo el negocio y provocó grandes pérdidas, mayores que los ahorros obtenidos por la reducción del contrato de mantenimiento.
Casi al mismo tiempo, Tornillos Enroscados se encontraba en una situación similar, por lo que Pedro utilizó el mismo discurso para convencer a Verónica del Mar, la CIO de Tornillos Enroscados que había pedido una reunión con Pedro en la oficina del banco. Verónica comprendió perfectamente la situación, organizó la reunión del consejo de dirección y expuso la situación. En este caso, el consejo acordó abordar una reduccion de costes de inmediato, con las siguientes premisas:
  1. Potenciar las ventas al máximo, derivando parte de los ingresos a las actividades de márketing.
  2. Identificar las necesidades del mercado con el fin de buscar ampliar el catálogo de productos ofertados para cubrir las necesidades de los clientes
  3. Identificar los costes de cada línea de producto y de las actividades realizadas en los departamentos de apoyo; eliminar todo aquello que no contribuya a la cadena de valor
  4. Invertir en economía productiva, desinvertir en economía de especulación.
Conscientes de que el cambio en los indicadores de margen neto no sería rápido, decidieron que, en caso necesario, aceptarían el crédito al 6,25% de interés siempre y cuando ese dinero se invirtiese en actividades cuyos beneficios esperados a medio / largo plazo fueran superiores al 12%.
Tornillos Enroscados amplió su catálogo de productos, incorporando herramientas que los consumidores necesitan para manipular cierto tipo de anclajes, tacos de nylon, y otros productos similares. Al mismo tiempo abrió una web en la que los clientes podían comprar al detalle con entrega en 24horas, creó una App par el teléfono que permitía al consumidor saber qué tipo de anclaje o tornillo se necesita en función del tipo de pared, peso y materiales. Pronto fue referencia en el sector de “servicios de valor añadido en el mundo de la tornillería”.
Se identificaron las actividades que se realizaban y el propio equipo comenzó a aportar ideas de mejora que redujeron los costes y los tiempos de manipulación en un 32%. El personal estaba más comprometido que nunca, no hubo abandonos y siempre que se necesitaba arrimar el hombro todos participaban como un equipo.
Se eliminaros los gastos superfluos, reuniones inútiles y derroches en restaurantes, festolas  y similares. La empresa se convirtió en una organización más austera, con menos lujos, pero con beneficios, en un lugar donde daba gusto trabajar y con unos sueldos más que razonables que eran la envidia del sector.
Al año siguiente consiguieron la línea de crédito que necesitaban a la primera. Tres años mas tarde abrían las primeras sucursales en Latinoamérica.
Moraleja: todos estamos bajo presión en estos tiempos que corren. Recortar sin criterio nos puede llevar a la ruina, como empresa y como país. No debemos romper la economía productiva, permitiendo que el poco dinero que conseguimos se malgaste en iniciativas que no nos permitirán generar el importe prestado más un beneficio importante que nos ayude a pedir cada vez menos.
Y esto vale para IT, para emprendedores, para empresarios o para políticos.

ACTUALIZACION:
Al día siguiente de publicar este post, me llegó por twitter una referencia a este video publicado por Jordi Cabré (@Jordi_Cabre) donde con muchas mejores palabras y claridad explica exactamente lo que ocurre en nuestra historia. No dejes de verlo!

10 de agosto de 2012

Inversiones en la mejora continua aplicada a los recursos

Cuando se piensa en cómo mejorar pocas veces se dedica el tiempo suficiente a analizar cómo un cambio, en o de los recursos puede aumentar no solo el beneficio obtenido, sino también el buen ambiente en una organización.
Toda mejora se plantea en cuanto a los procesos (positivo y necesario), sin embargo no se realiza una presentación de cómo una modificación de las tareas de un recurso puede repercutir en el balance final. Por ejemplo, es importante que un coordinador sepa motivar e incentivar a sus equipos, pero si dicho equipo opina que no es ése el coordinador adecuado ¿no sería más positivo realizar una mejora cambiando dicho recurso? De la misma manera, si un empleado no está motivado existen muchas formas de motivarle, darle incentivos que no necesariamente sean económicos.  
El fin es obtener lo mejor de cada uno independientemente del puesto en el que se encuentre: cursos de formación, cambio de perfiles (gestor de proyectos ágiles, community manager, cloud broker, consultor analista de servicios energéticos, etc.), asignación de nuevas tareas,… Una persona motivada trabajará mejor y por lo tanto, aportará más a la empresa, por lo que el beneficio revertirá no sólo en él sino también en la empresa. Descubrir la pasión del empleado o tener su feedback puede ayudarnos; su talento nos aportará ideas que tras ser estudiadas pueden ser aptas para llevarse a cabo; supondrán un valor añadido sin coste adicional que puede colocar a nuestra empresa en un lugar privilegiado. Son los llamados “intraemprendedores”, aquellos cuyo talento puede ser explotado para introducir innovaciones en la organización; personas cuya motivación puede animar a otros empleados creando un ambiente positivo y fortaleciendo los equipos de trabajo. Los recursos son un activo a cuidar siempre, pero aún más ahora puesto que las inversiones están limitadas por la situación económica actual.
¿Se puede diseñar un plan de mejora continuo aplicado únicamente a los recursos? No un plan de formación, sino uno que abarque todo el organigrama empresarial y que cubra las necesidades tanto de la organización como las de los propios empleados.
Llevar una estrategia conocida por todos y estar alineados puede ser determinante para colocar a la empresa en una posición privilegiada en el mercado laboral. Y como parte de esa estrategia un buen plan para optimizar los recursos sería una buena opción, plan que se debería mejorar constantemente. ¿Merece la pena la inversión?

3 de agosto de 2012

Agenda Digital Española.


El Ministro de Industria ha anunciado la apertura del debate para que los ciudadanos expresen su opinión sobre la Agencia Digital Española de nueva creación.

En España somos pioneros en generar el debate a través de un foro o una dirección de correo electrónico, la Unión Europea todavía no se ha apuntado a utilizar estos medios.

La Agenda pretende fomentar el despliegue de redes y servicios para desarrollar el crecimiento de la economía digital, así como la competitividad de las empresas españolas.
Pretende impulsar el I+D+I en Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), liberando el espectro radioeléctrico que permitirá desarrollar tecnologías de telefonía de última generación (4G).

La Agenda Digital Europea fija 8 ejes de actuación:
  • Mercado digital común.
  • Interoperatividad y estándares.
  • Fiabilidad y seguridad.
  • Internet de muy alta velocidad.
  • Investigación e innovación.
  • Adquisición de e-habilidades.
  • ICTs para el cambio social.
  • Internacionalización.

 Debemos alinear los objetivos de España con los objetivos de la Unión Europea, para ello España se propone extender las redes fijas y móviles de nueva generación, potenciar el uso avanzado de las nuevas tecnologías por los ciudadanos, para ello se reforzará la seguridad y la protección de la privacidad de las personas, se fomentará el uso de herramientas digitales en los servicios públicos apostando por un “apagón” del papel en las Administraciones Públicas.

Todo un reto para cumplir en el 2014, ¿no crees?.

Si quieres dejar tu opinión el Ministerio de Industria ha habilitado el siguiente enlace:


¡Anímate y deja tu opinión, es tu oportunidad de expresarte!


2 de agosto de 2012

¿Cómo afectarán las regulaciones al futuro de las TIC?


¿Estamos preparados para afrontar el futuro con nuestras infraestructuras TIC? O dicho de otra manera, ¿están nuestras infraestructuras TIC preparadas para afrontar el cumplimiento de determinados requisitos y regulaciones de cara a los próximos años?

La necesidad de cumplir con requisitos específicos como es el caso de los incluidos en acuerdos como Basilea III para el sector financiero o Solvencia II para el sector asegurador, o por ejemplo MiFID (Markets in Financial Instruments Directive 2004/39/EC), etc.

Los requisitos relacionados con todos estos acuerdos, directivas y normativas, determinan una serie de cambios en las organizaciones y por tanto, en la estrategia a adoptar en el ámbito de las Tecnologías de la Información.Estos cambios abarcan aspectos relacionados con la gestión de riesgos, el reporting, los sistemas de almacenamiento y procesamiento de datos  y conllevan la toma o no de decisiones relacionadas con los mismos, como la externalización, el cloud computing, los centros de datos, etc.

En este punto, siempre podemos cuestionarnos a cuántos millones de euros podrían ascender las potenciales sanciones derivadas del incumplimiento de todas estas regulaciones…y en definitiva, ¿estamos preparados o es necesario afinar nuestras TIC?