29 de julio de 2012

La eficiencia operativa y las TI

Hasta hace no muchos años, la eficiencia operativa se veía como un simple método para incrementar el margen de beneficio de una empresa. Hoy en día, supone un requisito indispensable para la supervivencia de la empresa, pues nos encontramos frente a un mercado cada vez más competitivo, caracterizado por la globalización, el aumento de regulación en muchos sectores, la competencia por los recursos y la creciente capacidad -y necesidad- innovadora. Este hecho hace que sean ya muchas las empresas que vean la mejora de la eficiencia operativa como un requisito fundamental en la búsqueda de la prosperidad.

Pero, ¿qué es la eficiencia operativa?, y ¿a qué nos referimos cuando decimos que es un elemento crítico en el día a día de una compañía? En términos generales, podríamos decir que la eficiencia operativa consiste en ofrecer los bienes y servicios a los clientes de la manera más rentable posible, sin dejar por ello de garantizar la alta calidad de dichos bienes o servicios.

De lo anterior se deduce que la eficiente operativa se traduce la búsqueda constante de mejoras dentro de una empresa para poder aumentar constantemente su competitividad. Y centrándonos en las áreas de TI, que al fin y al cabo suelen ser consideradas en un área de "gasto" de las empresas, se trata de buscar la combinación óptima de factores y recursos para la producción de servicios de TI. Como vemos, las ideas fundamentales coinciden un muchos casos con los principios de Lean IT, sin especificar en el caso de la eficiencia operativa los métodos para lograr los objetivos buscados.

Iniciativas habituales a que da lugar la aplicación de la eficiencia operativa a las áreas de TI son las siguientes:
  • Análisis que faciliten o permitan "comprender" el gasto de TI de la empresa, para posteriormente poder identificar el nivel correcto de cada partida de gasto en relación a los recursos disponibles (especialmente en las grandes empresas la comprensión de los gastos de TI es una tarea ardua debido a la dispersión de proveedores, proyectos, etc. con los que trabajan constantemente);
  • Aplicación sistemática de análisis coste-beneficio de las inversiones a afrontar (aunque ésta es una práctica cada vez más habitual, en muchas empresas aún la bondad y completitud de los análisis realizados es manifiestamente mejorable);
  • Lograr un mayor entendimiento de las las necesidades del negocio para determinar si la función TI es lo suficientemente flexible y está correctamente dimensionada para adaptarse a los cambios requeridos por el negocio;
  • Establecer claramente los servicios que el área de TI provee al negocio y el coste de los mismos, para poder ofrecer al negocio palancas de actuación para flexibilizar los "gastos" de TI;
  • Reingeniería de los procesos de TI, buscando sinergias entre áreas, centralización del uso de recursos, externalización de las funciones de menor valor añadido, etc.

Invertiendo el punto de vista, desde luego las TI son uno de los habilitadores de las iniciativas de eficiencia operativa del negocio. Desde la implantación de tecnologías colaborativas (la ya tradicional Intranet o las modernas redes sociales internas a las compañías), hasta el siempre creciente soporte tecnológico en la realización de las actividades de la empresa (con los clásicos ERP o CRM, o con soluciones basadas en SaaS sobre Cloud, tan en boga últimamente), son todos ejemplos en que las TI son un arma para la mejora continua de la empresa.

23 de julio de 2012

Más que el ROI


Forrester Research, Inc. ha pronosticado que el mercado global de la computación en la nube (cloud computing) crecerá hasta $241 billones en el 2020.
A la hora de la toma de decisiones,  la discusión tecnológica con prácticamente cualquier líder empresarial o profesional de TI se centra rápidamente en el argumento del retorno de la inversión (ROI) y en aminorar el coste total de propiedad (TCO). Estos criterios han sido pilar durante décadas en cualquier estudio financiero para apoyar la toma de decisiones. Sin embargo, la adopción de servicios en la nube está cambiando la forma en la que las organizaciones piensan en el ROI. Los beneficios se extienden mucho más allá de los costes tangibles de hardware y software.
Los casos de negocio para los servicios en la nube a menudo se centran en el retorno de la inversión financiera (ROI). Pero mientras el ROI es un argumento de peso, el valor total de la computación en la nube  se extiende más allá del ahorro de costes. El verdadero valor se realiza a través de la transformación del negocio que se nutre de la innovación continua.
Si realizamos un análisis de servicios corporativos en la nube, si se utiliza experiencias de los clientes del mundo real para examinar el impacto en el negocio de la nube, se descubren los siguientes aspectos:
  • Innovación TI: Aliviar a los equipos de TI de la carga de la administración de aplicaciones, infraestructura y puestos de usuario, de la operación y explotación de los servicios, permite y fomenta la creatividad y la innovación.
  • Despliegue de aplicaciones y servicios: los equipos de TI pueden implementar con mayor rapidez sus ideas, ya que no es necesario encontrar el tiempo, presupuesto y espacio para aprovisionar servidores, almacenamiento y redes, para los distintos entornos (desarrollo, pre-producción y el entorno soportado).
  • Aumento de la eficiencia y la satisfacción de los empleados: los empleados pueden sacar provecho de las innovaciones del equipo de TI para hacer mejor su trabajo, creando una ventaja de negocio sostenible en el vertiginoso mercado de hoy.

Quizás a la hora de plantearnos el caso de negocio de cualquier servicio en la nube, además de tener en cuenta parámetros económicos como el ROI, TCO, hay que tener en cuenta otros parámetros que van a repercutir en el área de TI, en sus actividades, en sus presupuestos, en el valor generado y por extensión, en el negocio. Tal y como se ha constatado en muchos casos, la innovación puede resultar la mejor ventaja competitiva para diferenciar el negocio y posicionar a la empresa en el mercado.

22 de julio de 2012

Capital, Gasto… ¿para qué sirve mi dinero?

Antes de dedicarme a la gestión de servicios, a los procesos, a los métodos y a las metodologías, me pasé unos cuantos años en el mundo de la automatización de operaciones y monitorización. Era un mundo interesantísimo, lleno de retos técnicos que hacían que cada proyecto fuera una aventura; me encantaba. Recuerdo que para mantenerme al día, leía mucho (igual que ahora, pero diferente) y asistía siempre que podía a las presentaciones de los fabricantes para enterarme de las últimas novedades que incorporaban en las versiones más recientes de sus productos.

Estas presentaciones solían tener una primera parte “de marketing”, en el que el chico de ventas explicaba las grandes virtudes del producto y luego dejaban a un técnico que sudara la gota gorda haciendo una demo en rabioso directo  y que rara era la vez que salía del todo bien… pero entre técnicos quedaba la cosa, nos lo perdonábamos todo y nos íbamos a casa con la emoción de “fuás, tío! que pasada! con esto podremos hacer virguerías”.

Un mensaje que comencé a escuchar en aquella época y que aún hoy sigue resonando por los pasillos de todas las grandes consultoras era que el presupuesto de IT se reparte aproximadamente un 80% OPEX y un 20% CAPEX y que capextodo buen CIO lo que desearía es invertir esa proporción y por lo tanto dedicar un 20% a OPEX y un 80% a CAPEX.

¿Por qué? Porque estaba claro que OPEX significa “abrir la persiana”, “más de lo mismo”, “hacer las cosas como hasta ahora” mientras que CAPEX significaba “novedad”, “más mercados”, “cosas nuevas y excitantes”, “mejoras al negocio”.

¡Desde luego con ese planteamiento es normal que cualquier CIO quiera darle la vuelta a la proporción! Pero las cosas han cambiado mucho desde entonces. Los intereses siguen siendo los mismos: más “cosas nuevas” y “lo mismo por menos dinero”, pero el significado real de CAPEX y OPEX es gastos en CAPITAL y gastos de OPERACION. El gasto en capital era bueno porque suponía que cuando gastamos dinero en algo que se puede amortizar, un activo, estamos haciendo cosas nuevas por la empresa pero ¿sigue siendo así ahora?

Cuando una organización monta una nueva plataforma de seguimiento de las relaciones con sus clientes, abriendo 3 mercados nuevos y facilitando un incremento del 10% en las ventas.. ¿estamos seguros de que se ha usado CAPEX en el presupuesto de IT? ¿Y si lo hemos puesto todo en la nube, con una solución SaaS, con unos servicios que vienen de un contrato de sourcing global, sin máquinas y sin licencias; todo por una cómoda cuota mensual de X-mil €? Ningún financiero se atrevería (creo) a llamar a eso “CAPEX” y sin embargo hemos conseguido servicios nuevos, innovación en los procesos de negocio y un montón de cosas más.

Es por esto que creo que en realidad más que unos términos que indican si lo que se consigue al gastar el dinero es o no amortizable, deberíamos conseguir una clasificación nueva que nos diga si el dinero se ha gastado en algo que no aporta valor nuevo (ojo, eh? nuevo) o en algo que sí aporta valor nuevo, diferenciación, etc. En el fondo, nos debería importar poco el reparto entre CAPEX y OPEX de nuestro presupuesto, y nos debería importar más el reparto “VALOR” o “NO VALOR” de nuestro presupuesto…

¿Nos gastamos el dinero de la empresa en cosas que no aportan valor a cambio?
Eso es lo que le duele al financiero, al dueño y debería dolernos a nosotros.

17 de julio de 2012

¿Mejoraría Lean los próximos ejercicios de las TI?

No es fácil encontrar la solución a los problemas que actualmente están encontrando las TI, las empresas han empleado mucho tiempo en implantar los procesos ITIL y aunque el nivel de madurez en algunos casos aún no sea el deseado se ha progresado mucho y se sigue trabajando en esa línea. Sin embargo no se están logrando todos los resultados deseados. Tal vez sea necesario aplicar otras metodologías que complementen y ayuden a las tareas ya realizadas, por ejemplo la metodología Lean (si bien no es la única puede ser interesante realizar un estudio de la misma).
El pensamiento Lean no es nuevo, se trata de una metodología ya aplicada en los años 80 y con buen resultado si nos atenemos al resultado de empresas tales como Toyota. El beneficio obtenido por las mismas tras la implantación de esta metodología fue más que destacable. Se basa básicamente en mejorar reduciendo costes, recursos, etc. con el objetivo de no desperdiciar. Es entonces el momento de emplear tiempo y esfuerzos en estudiar si puede ser aplicada en nuestras empresas TI.
Antes de embarcarse en la adopción de Lean, hay que tener en cuenta es que un cambio de este tipo no puede realizarse de forma inmediata ya que rompe con el pensamiento tradicional aplicado hasta ahora; será necesaria una inversión inicial (en tiempo principalmente y por lo tanto también en dinero) y sobre todo un firme compromiso por parte de la Dirección. Hay que pensar también que todos los recursos deberán cambiar su filosofía de trabajo y como siempre que se introduce un cambio, hay quienes se resisten a cualquier modificación de sus arraigados hábitos.
El método de trabajo, una vez aceptado por todos, será más ágil, dinámico y eficiente; sin embargo la adopción de esta metodología también puede tener un coste no deseado, dado que no todos serán capaces de adaptarse al cambio, siendo necesario por lo tanto que abandonen esta nueva aventura.
La pregunta que debemos hacernos es si seremos capaces de soportar las pérdidas iniciales para obtener un futuro beneficio, o si realmente se está lo suficientemente concienciado como para embarcarse en esta travesía. Todo ello sin olvidar que seguimos trabajando para alcanzar un alto nivel de madurez alineado con ITIL.

11 de julio de 2012

Beneficios obtenidos a partir de la Ley Sarbanes-Oxley


El cumplimiento con los requisitos de la ley Sarbanes-Oxley puede repercutir en una serie de beneficios para la organización, que abarcan desde el caso de la eficacia y eficiencia en las operaciones de una organización hasta la habilidad adquirida por el hecho de llevar a cabo más auditorías internas con el control que éstas suponen, lo que supondría una mejora en las estructuras de control interno de la organización.

Además de las facilidades añadidas al respecto en la JOBS Act 2012 en relación a la Sarbanes-Oxley Act, sobre todo para las ‘emerging growth companies’, el cumplimiento con la citada ley se puede impulsar a través de la mejora continua de los procesos de negocio relacionados con el reporting financiero.

En este propósito, las Tecnologías de la Información tienen bastante que aportar y numerosos aspectos a tener en cuenta para la implantación de los requisitos impuestos por dicha ley.

Pero si nos ponemos a analizar, ¿pueden verse los beneficios que aporta la implantación de la Ley Sarbanes-Oxley en una organización como superiores al coste de la misma? Y por otra parte, ¿en cuánto tiempo comienzan a verse realmente los primeros beneficios aportados después de esa implantación?

2 de julio de 2012

Tecnología y Negocio: ¿Sincronizar, alinear o converger?

Ya no se a que carta quedarme. Llevo tanto tiempo oyendo a ponentes hablar de las relaciones negocio-tecnología que ya no tengo nada claro que elegir como objetivo de mejora de esta relación "afectiva": ¿Sincronizar, alinear o converger?. No se si cuando se utilizan estos términos se quiere decir lo mismo. Al principo pensé que si, que el tema de utilizar uno u otro venía de la futil esperanza de diferenciarse como experto o ponente, pero luego de analizar en profundidad los contenidos de diversas ponencias y libros me di cuenta de que NO quieren decir lo mismo. Hay sutiles diferencias.

Por ejemplo: ¿porque sincronizar?. Pues es simple, cuando se habla de sincronizar se tiene claro que el negocio va por un lado y la tecnología por otro, que a lo máximo que se puede aspirar es a que la "orquesta" formada por ambos no "desafine", pero que cada uno lleva su partitura, el departamento de TI sabe de eso, de TI, serán superprofesionales en lo suyo, harán suyos los objetivos estratégicos de la compañía, invertirán cuando haya dinero y ahorrarán en las vaca flacas, pero siempre como departamento estanco. Sin embargo si usamos converger de lo que hablamos es de una relación simbiotica entre negocio y tecnología, es decir no existe la "TI de la empresa",entendida como departamento estanco, sino que TI esta en todas las áreas, infuye en todos los procesos y los expertos en tecnología los son también de los dominios del negocio y aunque organizativamente pueda existir una dirección de TI que coordine los esfuerzos y busque las economías de escala en los servicios TI, son esos expertos multidisciplinares de TI de cada área los que se encargan de la convergencia con negocio. Sinceramente, creo que cada vez vamos más al modelo converger, será poco a poco pero sin duda llegaremos a ello. 

¿Que pasa con el más usado: alinear? Pues para mi era y es un término equivocado si entendemos esto de alinear como estar a la espera de que negocio diga que hacer. Me suena a ir a remolque, a reactivo en contraposición a proactivo... en fin yo empezaría a borrarlo de nuestro vocabulario.