15 de agosto de 2012

Historia de dos empresas

Esta es la historia de dos empresas similares, en sectores similares, con tamaños y negocios similares. En un lado de la narración nos encontramos con Toydeba, SA, empresa centrada en la importación y venta al detalle de material de ferretería, con unos 200 empleados principalmente en fuerza de ventas y almacén y logística. En el otro lado, tenemos a Tornillos Enroscados, S.A., que se dedica a la distribución de tornillería varia también con unos 200 empleados que se dedican también a la fuerza de ventas, manipulación de producto y almacén.
tornillo2Llegaba el inicio de un año que se prometía bueno, así que Pedro, el CFO de Toydeba, después de cerrar los presupuestos se dejó caer por el banco para invitar a Juan, el director de la oficina a una suculenta comida en una de las mejores marisquerías de la ciudad. La idea era compartir  los manjares mientras terminaban de acordar las condiciones de la línea de crédito que la empresa necesitaría para el siguiente ejercicio y esas cosas siempre se hacen mejor acompañadas de un buen albariño mientras saboreas unos deliciosos percebes. La conversación iba y venía, hasta que con el brandy después de los postres se centró en el punto importante: ¿a qué precio conseguiría el CFO la línea de 10 millones de euros que necesitaban?
Al llegar al punto más importante de la comida, Juan se puso serio y le dijo Pedro las siguientes palabras: “Juan, tenemos un problema: Toydeba se está endeudando por encima de lo que puede pagar; tu balance es positivo, pero la tasa de capitalización de la empresa no transmite la seguridad que el banco necesita para poderte habilitar la línea de crédito. Tienes que conseguir reducir los gastos de la empresa, para que podamos abrir la línea de crédito. Mientras tanto, todo lo que puedo hacer es darte 3 millones de euros al 6,25% de interés”
Pedro no podía dar crédito a lo que estaba oyendo, pero en el fondo lo entendía. La empresa tenía un buen nivel de ventas, pero el margen neto era inferior al 5% y eso no dejaba tranquilos a los directivos del banco. Volvió a su despacho, convocó una reunión urgente del consejo de dirección y les explicó en detalle la situación. El consejo, presidido por Don Ambrosio, presidente de Toydeba y accionista mayoritario, decidió acometer una reducción de costes inmediata por lo que se comunicó a cada uno de los directores de cada uno de los departamentos la imperiosa necesidad de reducir los costes en un 30% antes de 6 meses.
Las principales medidas de reducción de costes que se tomaron fueron:
  1. Reducción del personal de cada departamento en un 15%
  2. Cancelación inmediata de todos los proyectos que no tuviesen un ROI inferior a 1,5 años
  3. Cancelación de todos los planes de formación de la empresa
  4. Reducción de los contratos de proveedores en un 25%
Rápidamente el balance  cambió, el margen neto subió rápidamente y Toydeba consiguió la línea de crédito a buen precio, con lo que se celebró un Kickoff para la fuerza de ventas en un resort en Playa Bávaro, se organizó una fiesta de clientes en un gran hotel, se siguieron pagando comidas y festolas a los directivos y desde luego, todos llevaban unos flamantes coches de empresa.
La reducción del personal hizo que el aumento de presión sobre los que quedaban hiciera el trabajo desagradable, el ambiente se fue enrareciendo lentamente y pronto comenzaron las deserciones.
Poco a poco, todos aquellos proyectos que se planteaban eran pequeñas iniciativas que no tenían impacto el balance, pero que tampoco significaban grandes cambios ni grandes avances en el negocio
El personal se fue quedando obsoleto en lo relativo a los conocimientos, no se sabía qué hacer ni cómo vender los nuevos productos, Toydeba se estaba quedando atrás rápidamente con respecto a la competencia
La reducción de contratos de proveedores hizo inmediatamente que la calidad de los productos y servicios entregados por los proveedores se redujese en un 30% como mínimo, para poder absorber la caída en facturación. Por ejemplo, se dejó de realizar el mantenimiento preventivo de las máquinas que operaban en el almacén automatizado, hasta que hubo un gran fallo que paralizó por completo el negocio y provocó grandes pérdidas, mayores que los ahorros obtenidos por la reducción del contrato de mantenimiento.
Casi al mismo tiempo, Tornillos Enroscados se encontraba en una situación similar, por lo que Pedro utilizó el mismo discurso para convencer a Verónica del Mar, la CIO de Tornillos Enroscados que había pedido una reunión con Pedro en la oficina del banco. Verónica comprendió perfectamente la situación, organizó la reunión del consejo de dirección y expuso la situación. En este caso, el consejo acordó abordar una reduccion de costes de inmediato, con las siguientes premisas:
  1. Potenciar las ventas al máximo, derivando parte de los ingresos a las actividades de márketing.
  2. Identificar las necesidades del mercado con el fin de buscar ampliar el catálogo de productos ofertados para cubrir las necesidades de los clientes
  3. Identificar los costes de cada línea de producto y de las actividades realizadas en los departamentos de apoyo; eliminar todo aquello que no contribuya a la cadena de valor
  4. Invertir en economía productiva, desinvertir en economía de especulación.
Conscientes de que el cambio en los indicadores de margen neto no sería rápido, decidieron que, en caso necesario, aceptarían el crédito al 6,25% de interés siempre y cuando ese dinero se invirtiese en actividades cuyos beneficios esperados a medio / largo plazo fueran superiores al 12%.
Tornillos Enroscados amplió su catálogo de productos, incorporando herramientas que los consumidores necesitan para manipular cierto tipo de anclajes, tacos de nylon, y otros productos similares. Al mismo tiempo abrió una web en la que los clientes podían comprar al detalle con entrega en 24horas, creó una App par el teléfono que permitía al consumidor saber qué tipo de anclaje o tornillo se necesita en función del tipo de pared, peso y materiales. Pronto fue referencia en el sector de “servicios de valor añadido en el mundo de la tornillería”.
Se identificaron las actividades que se realizaban y el propio equipo comenzó a aportar ideas de mejora que redujeron los costes y los tiempos de manipulación en un 32%. El personal estaba más comprometido que nunca, no hubo abandonos y siempre que se necesitaba arrimar el hombro todos participaban como un equipo.
Se eliminaros los gastos superfluos, reuniones inútiles y derroches en restaurantes, festolas  y similares. La empresa se convirtió en una organización más austera, con menos lujos, pero con beneficios, en un lugar donde daba gusto trabajar y con unos sueldos más que razonables que eran la envidia del sector.
Al año siguiente consiguieron la línea de crédito que necesitaban a la primera. Tres años mas tarde abrían las primeras sucursales en Latinoamérica.
Moraleja: todos estamos bajo presión en estos tiempos que corren. Recortar sin criterio nos puede llevar a la ruina, como empresa y como país. No debemos romper la economía productiva, permitiendo que el poco dinero que conseguimos se malgaste en iniciativas que no nos permitirán generar el importe prestado más un beneficio importante que nos ayude a pedir cada vez menos.
Y esto vale para IT, para emprendedores, para empresarios o para políticos.

ACTUALIZACION:
Al día siguiente de publicar este post, me llegó por twitter una referencia a este video publicado por Jordi Cabré (@Jordi_Cabre) donde con muchas mejores palabras y claridad explica exactamente lo que ocurre en nuestra historia. No dejes de verlo!

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