27 de mayo de 2012

El peso del business case en la toma de decisiones sobre la implantación de Sistemas de Información


En el día a día de una empresa, se han de tomar todo tipo de decisiones. Para poder identificar la solución más adecuada, la empresa debe conocer y entender el problema y posteriormente analizar las posibles repercusiones que podría generar en la compañía.
En muchas de las organizaciones modernas, la toma de decisiones respecto a la implantación de un nuevo sistema de información está basada, el menos en parte, en la elaboración de un business case que demuestre la idoneidad económica del proyecto. Dentro de este business case, la sección correspondiente a los costes y gastos esperados suele estar relativamente clara, o es sencilla de estimar. Por el contrario, en la mayoría de las ocasiones, la sección correspondiente a los “ingresos” esperados (mejor dicho, los beneficios esperados) no es tan fácil de evaluar o estimar. Salvo en algunos casos en los que, por ejemplo, la mejora de un determinado proceso productivo se traduce directamente en unos menores costes (quizá por reducción del personal necesario) o en unos mayores ingresos para la organización (acaso por el aumento de la capacidad de producción), estos beneficios esperados no resultan del todo tangibles.
Por ello, los resultados del business case que se lleva a cabo en estas organizaciones se apoyan en gran medida en la obtención de beneficios intangibles. Todos tenemos en la cabeza esos intangibles: mejora en la productividad, mejora en la gestión de la información, mejora en el control sobre los servicios prestados, mejora en la información sobre los clientes... Y así un gran número de ellos. Sin embargo, ¿hasta qué punto son ciertas estas estimaciones de beneficios intangibles? Y, más importante todavía, ¿hasta qué punto se cumplen en la realidad, una vez implantado el sistema de información en cuestión?
Mi experiencia, al menos en lo relacionado con la última pregunta, es que muy pocas veces se lleva a cabo una verificación de los beneficios supuestamente proporcionados por un nuevo sistema de información. Por ello, la bondad (o no) del business case inicial no queda demostrada empíricamente. Puede ser que fuera adecuado... pero también puede ser que no. Y, sin embargo, en la siguiente ocasión en que la organización se plantea el lanzar un nuevo sistema de información, de nuevo se lleva a cabo un business case, y el ciclo se repite.
Así pues, ¿cómo es de relevante la realización de un business case? ¿Sirve sólo para justificar una decisión de inversión, utilizando unas cifras que con mucha probabilidad nadie va a comprobar después? Si ése es el caso, podría plantearse optar por realizar un análisis más sencillo que un business case; un análisis clásico de beneficios (no necesariamente cuantitativos) frente a costes (de nuevo, no en todos los casos cuantitativos) podría ser suficiente.
Sin embargo, hay un escenario, cada vez más relevante en la actual situación económica, en el que el business case puede ser de mucha utilidad pese a que, posteriormente, no se compruebe si se han obtenido los beneficios esperados. Este escenario es el que se obtiene cuando se comparan varios business cases, de distintos proyectos, para seleccionar el que proporciona un mayor “beneficio esperado”. En un caso así, en el que se compite por los recursos de inversión de la organización, si se aplica con rigor, el business case puede resultar de mucha utilidad aunque los intangibles sean efectivamente difíciles de estimar y no se haga una comprobación ex post de si se obtienen o no.

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