Modelo de Costes Doméstico vs Modelo de Costes de Empresa.

Hoy en día todos los CEOs y CIOs están tratando de encontrar un modelo de costes adecuado a su empresa o a su departamento. Algunos profesionales lo consideran clave para el futuro de su empresa y/o departamento.

Si queremos cuantificar los riesgos de nuestras empresas a nivel económico tendremos que cumplir con unos requisitos básicos en cuanto a costes se refiere.

En unas clases de inglés un profesor me dijo que utilizase lenguaje sencillo y eso precisamente es lo que debemos utilizar cuando nos referimos al modelo de costes.

Es muy curioso ver cómo olvidamos referencias básicas que un día nuestra madre nos enseñó:

•           No gastar más de lo que se tiene. Es decir, ajustarse al presupuesto. A todos nos daban una paga para gastar al mes y tenías que planificar en qué gastar el dinero. Una empresa o un Departamento de TI es igual.
•          Optimizar los recursos. ¿Estás seguro que necesitas comprar infraestructura nueva o puedes reutilizar la que tienes?. Claro ejemplo de la vida que nos enseñaron fue el intercambio de ropa entre hermanos. Deberíamos tener bien definido un proceso de Gestión de Capacidad coherente con los recursos que disponemos en la empresa.
•         No comprar por comprar. A todos nos gusta tener un Ferrari, ¿pero realmente lo necesitamos?. Hay empresas que compran las mejores herramientas o infraestructura del mercado y ponen al frente de la gestión a una persona sin experiencia, por lo que la infraestructura o las herramientas al final son infrautilizadas.
•          Realizar estudios de mercado. Como hacemos en casa estudiemos todos los elementos del mercado y asesorémonos antes de comprar nada. Si te vas a comprar unas botas de esquí ¿no te asesoras antes de realizar la inversión?.

Estos son algunos consejos que deberíamos tener en cuenta a la hora de realizar un Modelo de Costes, pero hay uno que deberemos utilizar con mayor frecuencia y es utilizar nuestro sentido común. Gestionemos las empresas o los departamentos de TI como si de nuestra propia economía doméstica se tratara, no solo optimizaremos en costes de TI, sino que lograremos que nuestra empresa sea más competitiva en el mercado.

Abajo con el gratis total

Es bien conocido que, cuando un producto o servicio es gratuito (al menos desde el punto de vista del que recibe el producto o servicio), los consumidores tienden a utilizarlo sin prestar demasiada atención al volumen de consumo que hacen. De hecho, si es posible, tienden a acapararlo "por si acaso". No hace falta dar ejemplos que, entre muchos otros, han creado grandes problemas para nuestra Sanidad Pública, las protecciones contra el desempleo, etc.

Y, pese a tener muy claro este aspecto, la gran mayoría de los servicios que ofrece un departamento moderno de sistemas de información responden a este esquema de "gratis total" para sus consumidores, los clientes internos de la organización:

• A un usuario no le importa llamar cada 15 días al Centro de Atención para que le cambien la contraseña del correo, en lugar de acordarse de cambiarla de acuerdo a las políticas de la empresa.
• A un responsable de departamento no le importa mantener en el almacenamiento compartido de la empresa información obsoleta, "por si alguna vez se utiliza".
• Un responsable funcional de aplicación prefiere pedir una y otra vez que se hagan cambios directamente en una base de datos de producción en lugar de especificar en qué circunstancias y qué tipo de cambios querría realizar.
• A un directivo no le importa reclamar a IT el que le proporcione varios años de historia de correo electrónico en su "Inbox", para poder acceder a ello en su flamante tableta, aunque en realidad nunca va más allá de la última semana a la hora de responder a su correo...

Todas estas situaciones, y muchas más que todos podemos pensar (y recordar de nuestra experiencia pasada) se dan de forma recurrente porque al usuario que llama al Centro de Atención no se le "cobra" por la llamada y por el tiempo que requiere lo que solicita, porque al responsable de departamento no se le "cobra" por el espacio de almacenamiento que ocupa, etc. Por supuesto, esas llamadas, esos GB de almacenamiento y todos esos productos y servicios ofrecidos por IT responden a necesidades del negocio y deben proporcionársele; pero el negocio debe sentir que esos productos y servicios tienen un coste asociado porque, de lo contrario, caemos en el "gratis total" y por lo tanto se empiezan a derrochar recursos de IT, conllevando mayores gastos de IT.

La conclusión es, por tanto, que los clientes de las áreas de IT deben ser conscientes del coste que tiene la prestación de sus servicios. No es cuestión de que el coste sea necesariamente un pago (con contraprestación monetaria hacia el departamento de IT que, en principio, no está ahí para hacer negocio). Y tampoco es necesario que el coste sea "completamente real", teniendo en cuenta todos los componentes del servicio, sus costes asociados, repartidos completa y lo más exactamente posible. Pero es posible reflejar los costes en informes de consumos, que esos costes sean orientativos (al menos desde el punto de vista del cliente), incluso que sean comparables con servicios similares en el mercado (un ejemplo claro es el del correo electrónico). Y solamente proporcionar esa información tiene un muy interesante efecto de adecuación del consumo de los servicios a las necesidades reales de los usuarios.

Momentos de difícil crecimiento económico

En momentos como los actuales, en los que el crecimiento económico es básicamente lento, las empresas han de ser fieles a la estrategia definida.

Deben tomar sus decisiones en base a dicha estrategia independientemente de matices económicos, intentando dar transparencia a ese proceso de toma de decisiones.

Es muy importante en esa toma de decisiones conocer dónde invertir capital para posicionar a la organización en su camino al crecimiento sin que tengan que asumirse riesgos adicionales.

Para conseguir ese enfoque orientado al crecimiento y la innovación de la empresa son importantes, por tanto, aspectos como la flexibilidad del capital y la toma de decisiones basadas en el pre-análisis oportuno que evite asumir riesgos innecesarios y permita seguir la estrategia marcada en la compañía.

El “mapa de valor” de las actividades de TI

Hace poco asistí a un evento en el que se hablaba de redefinir el cómo se evalúa la aportación de IT al negocio. La idea subyacente es que el clásico cálculo de ROI que se hace en los Business Cases de los grandes proyectos de IT (si es que se hace) es un primer paso pero desde luego muy básico y que deja muchas cosas fuera. Así que habría que ir más allá.

En el evento se proponía el “IT value mapping” (no confundir con el “value stream mapping” de Lean IT) como la respuesta, pero la verdad es que la descripción que se hacía de ello era muy pobre.

En cualquier caso, eso me ha hecho pensar sobre la consideración del valor aportado por las TI. La evaluación de nuevos proyectos se puede hacer mejor o peor, pero en bastantes sitios ya se hace, con lo que cierto elemento de juicio está disponible. Con mucha seguridad, estarán mejor evaluados los costes que los beneficios (siempre más intangibles, etéreos, difíciles de cuantificar, y en lo que habría que enfocarse más), pero algo es algo. Con la misma seguridad, habrá poca consideración de los riesgos y de cómo pueden influir en los resultados esperados, y ése es otro aspecto al que habría que prestar atención.

Pero lo que desde luego se deja de lado es el valor aportado por el resto de actividades de TI, las que no son nuevos proyectos: ¿no hay valor en “seguir manteniendo las luces encendidas”? Quizá no para algunos sistemas obsoletos o actividades inútiles, pero el resto seguro que aportan un gran valor al negocio. Y ¿lo medimos?; ¿lo tenemos en consideración?; ¿lo podemos aumentar o “cargárnoslo” por una mala decisión?

Lo ideal en este sentido sería poder disponer de un "mapa de valor" en el que pudiéramos situar todas las actividades que se hacen en TI, considerando sus costes, los beneficios aportados (quizá distinguiendo por tipología, por criticidad...), las interrelaciones entre ellas, la participación de recursos internos o externos, etc.

Por ahora, no estoy más allá de la fase de reflexión en todo esto. Pero creo que deberíamos tenerlo muy presente para replantear el papel de las TI en el contexto general de un negocio.

Las funciones del CFO

Según un estudio realizado por Gartner que tuve ocasión de leer hace un tiempo, del 2011 al 2012 habría aumentado en aproximadamente un 3% el porcentaje de reporte de información de los líderes de TI a los CFOs.

La cuestión que me planteo a partir de esta información es si verdaderamente éste es un planteamiento adecuado para las TI, dado el difícil papel que se plantea para el CFO, al verse en la necesidad de controlar, por un lado, el ROI de las TI sopesando la viabilidad de las inversiones realizadas dentro del ámbito de las Tecnologías de la Información, y por otro, estudiando la necesidad de controlar los costes y estudiar su reducción, de acuerdo a los objetivos del negocio.

¿Podría esto traducirse en una pérdida de eficiencia en el desempeño de esas funciones?

Sencillo... ¿y lejano?

Hace unos días estaba revisando artículos “antiguos” de analistas (qué rápido pasan a la categoría de “antiguo” muchas cosas en este mundo de TI). Y me reencontré con una forma sencilla, concisa, y muy informativa de presentar y analizar una cartera de proyectos como las que continuamente manejan las áreas de TI.

La representación no consiste más que en mostrar el ROI acumulado de los proyectos, ordenados de forma descendente; por ejemplo:

La imagen muestra sólo un ejemplo ilustrativo, pero creo que en muchos casos reales la situación podría ser parecida.

En la representación se puede ver que un conjunto reducido de proyectos es el que aporta la mayor parte del valor (más o menos siguiendo la regla de Pareto); que un número relativamente grande de proyectos aportan un valor reducido cada uno de ellos; y que un conjunto final de proyectos en realidad destruyen valor.

Sólo con un vistazo a un gráfico de este tipo surgen preguntas muy relevantes:

• ¿Hay que llevar a cabo todos los proyectos destructores de valor? (quizá algunos sí, por imposición regulatoria, por ejemplo; pero ¡quizá otros no!)

• ¿Hacen falta todos los proyectos que aportan poco valor? (la mayoría probablemente sí, por algún motivo u otro, pero puede haber otros que sean meros consumidores de recursos y que sin embargo no son realmente necesarios)

• ¿Se está poniendo todo el interés en los proyectos que más van a aportar, para asegurar que se obtienen los retornos previstos? Sería casi trágico que algunos de estos pocos proyectos que realmente aportan un valor significativo no saliera adelante...

En mi opinión, esta representación es muy útil y es muy sencilla de obtener... si se tiene analizado el ROI, claro. Y ése puede ser el gran problema, desde luego: en la mayoría de las organizaciones TI este cálculo tan básico no se hace, o se hace de un modo heterogéneo... con lo cual no es posible lograr un tipo de análisis como el mostrado más arriba.

Para acabar, no puedo dejar de mencionar -y agradecer- el “antiguo” artículo: se llama “The Five Essential Metrics For Managing IT”, y es de Forrester Research de Abril de 2008.

El enfoque de gestión económica de los CIOs

Como casi todo, los CIOs se pueden dividir en dos grandes grupos: los que se preocupan de la gestión económica de sus actividades, y los que no se preocupan. Es obvio decir que los del segundo grupo tienden a durar poco en sus puestos, sobre todo en el actual entorno económico.

Considerando los CIOs que prestan atención a la gestión económica de las TI, mi experiencia es que también existen dos grandes enfoques principales para dicha gestión económica: por un lado están los CIOs que aplican un enfoque estratégico, de alto nivel, que incluso en este contexto podríamos calificar de “macro”: prestan atención a los grandes números (por tipo de servicio, o por departamento, etc.), obtienen ratios (respecto al número de personas, al número de peticiones de servicio, etc.), utilizan los benchmarks para tomar decisiones... pero en muchos casos no llegan a profundizar en los motivos por los que los números que manejan son así, las relaciones de bajo nivel que pueden existir entre ellos (ese jefe de departamento que trabaja siempre con el mismo proveedor, el número de licencias de un determinado software que no usa nadie pero que suman a los costes de mantenimiento de licencias...). Es decir, que su análisis puede ser no suficientemente profundo como para ser significativo.

Por otro lado están los CIOs que aplican un enfoque detallado, de bajo nivel, o “micro”: prestan atención a todos los componentes de su coste de IT, quieren tener desagregada cada partida hasta el último nivel de detalle, tienden a establecer autorizaciones para todo movimiento que implique un gasto o una inversión... pero precisamente ese enfoque minimalista muchas veces les impide darse cuenta de que se necesita un cambio estructural a la forma de llevar a cabo una actividad (hay que replantear completamente la gestión de proveedores, por ejemplo, y no ver cómo ahorrar en cada contrato individual), o que hay determinadas acciones que, consideradas en conjunto, no van en el mejor interés de la organización (cada proyecto individual puede estar contratado al proveedor más ventajoso económicamente... pero quizá pocos de esos proyectos finalizan satisfactoriamente en alcance, plazo, o incluso presupuesto). En estos casos “los árboles no dejan ver el bosque”.

Frente a estos dos grandes grupos, por supuesto también existen CIOs que aúnan las visiones macro y micro: manejan los grandes números, pero profundizan en las partidas con más volumen para comprender cómo mejorar su eficiencia económica, y dejan de lado las cosas relativamente pequeñas y en las que no se podrá conseguir nada de relevancia. Pero, de nuevo en mi experiencia, este grupo es claramente minoritario. Quizá las presiones del entorno ayudarán a que en el futuro esta situación vaya cambiando...

Año 2013, ¿Adiós definitivo a los cables?

En el año 2007 unos científicos del Instituto de Massachusetts crearon la empresa WiTricity (Electricidad Inalámbrica o Wireless Electricity).

Ese mismo año presentaron su experimento, logrando encender una bombilla de 60W, a través de la transmisión de  corriente eléctrica mediante una bobina emisora a un acoplamiento de resonancia.

Este experimento ya es una realidad y la empresa ha anunciado este mismo año que empezará a comercializar sus productos.

Esta empresa ha firmado un contrato con MediaTek que se encargará de fabricar componentes para teléfonos móviles, tabletas, carga inalámbrica de coches eléctricos, etc. Por lo que la revolución en el mercado para este año 2013 es un hecho.

Este impulso a la electricidad inalámbrica sin duda nos va a cambiar la vida y nos va a a generar unos ahorros de costes en TI inimaginables, pensemos en los nuevos CPDs, en las nuevas empresas o en los cambios que va a suponer el modificar todas nuestras infraestructuras para renovarlas y hacerlas que soporten la electricidad inalámbrica.